достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес - процессов;

приобретения опережающих конкурентных преимуществ;

создания мощного и высококвалифицированного кадрового состава;

достижение факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;

гибкое реагирование компании на внешние и внутренние возмущения;

система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

Система обеспечивает:

органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей;

По существу ССП - система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес - процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. Не измеряемо - не управляемо.

Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

В заключении данного раздела отметим, что укрепление финансово-экономического состояния ОАО «ВолгаТелеком» полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы - финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

Принимая во внимание, что на исследуемом предприятии уже давно введена должность финансового директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

3.2 Повышение эффективности финансовой работы на предприятии

Основу эффективного использования капитала предприятия составляет основа формированием его собственных финансовых ресурсов. В целях обеспечения эффективного контроля за этим процессом на предприятии разрабатывается обычно специальная финансовая политика, направленная на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями его развития в предстоящем периоде.

Разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов предприятия осуществим по следующим основным этапам:

1.      Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах. Эта потребность определяется по следующей формуле:

Псфр = (Пк * Уск) / 100 - СКн + Пр,                                            (3.1)

где:

Псфр - общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

Пк - общая потребность в капитале на конец планового периода;

Уск - планируемый удельный вес собственного капитала в общей его сумме;

СКн - сумма собственного капитала на начало планируемого периода;

Пр - сумма прибыли направляемой на потребление в плановом периоде.

Рассчитаем общую потребность в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году, исходные данные представлены в таблице 3.1.

Рассчитанная общая потребность в 506421 тыс. руб. охватывает необходимую сумму собственных финансовых ресурсов ОАО «ВолгаТелеком» формируемых как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

2.      Обеспечение максимального объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников. До того, как обращаться к внешним источникам формирования собственных финансовых ресурсов, должны быть реализованы все возможности их формирования за счет внутренних источников.

Таблица 3.1 - Данные для расчета потребности в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году

Так как ровными планируемыми внутренними источниками формирования собственных финансовых ресурсов предприятия являются сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений, то в первую очередь следует в процессе планирования этих показателей предусмотреть возможности их роста за счет различных резервов. Так в ОАО «ВолгаТелеком» за счет чистой прибыли планируется мобилизовать 200000 тыс. руб.

3.      Обеспечение необходимого объема привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников. Объем привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников призван обеспечить ту их часть, которую не удалось сформировать за счет внутренних источников финансирования. Если сумма привлекаемых за счет внутренних источников собственных финансовых ресурсов полностью обеспечивает общую потребность в них в плановом периоде, то в привлечении этих ресурсов за счет внешних источников нет необходимости.

Потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников предлагает рассчитывать по следующей формуле:

СФРвнеш =Псфр - СФРвнут,                                    (3.2)

где:

СФРвнеш - потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников;

Псфр - общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

СФРвнут - сумма собственных финансовых ресурсов планируемых к привлечению за счет внутренних источников.

В 2008 году потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников составит:

СФРвнеш=506421 - 200000 = 306421 тыс. руб.

Обеспечение удовлетворения потребности в собственных финансовых ресурсах за счет внешних источников планируется за счет дополнительной эмиссии акций или за счет других источников.

4.      Оптимизация соотношения внутренних и внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов.

Процесс этой оптимизации основывается на следующих критериях:

обеспечении минимальной совокупной стоимости привлечения собственных финансовых ресурсов. Если стоимость привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников существенно превышает планируемую стоимость привлечения заемных средств, то от такого формирования собственных ресурсов следует отказаться;

обеспечении сохранения управления предприятием первоначальными его учредителями. Рост дополнительного паевого или акционерного капитала за счет сторонних инвесторов может привести к потере такой управляемости.

Эффективность разработанной политики формирования собственных финансовых ресурсов оценивается с помощью коэффициента самофинансирования развития предприятия в предстоящем периоде. Его уровень должен соответствовать поставленной цели.

Коэффициент самофинансирования развития ОАО «ВолгаТелеком» рассчитаем по следующей формуле:

Ксф = СФР / D/А +ПП),                                   (3.3)

где:

Ксф - коэффициент самофинансирования предстоящего развития предприятия;

СФР - планируемый объем формирования собственных финансовых ресурсов;

D/А - планируемый прирост активов предприятия;

ПП - планируемый объем потребления чистой прибыли.

Ксф = 506421 / (2000000-1576475+200000) = 0,81

Успешная реализация разработанной политики ОАО «ВолгаТелеком» формирования собственных финансовых ресурсов связана с решением следующих основных задач:

- обеспечением максимизации формирования прибыли предприятия с учетом допустимого уровня финансового риска;

- формированием эффективной политики распределения прибыли (дивидендной политики) предприятия;

- формированием и эффективным осуществлением политики дополнительной эмиссии акций (эмиссионной политики) или привлечения дополнительного паевого капитала.

Основу формирования собственных внутренних финансовых ресурсов предприятия, направляемых на производственное развитие, составляет балансовая прибыль, которая характеризует один из важнейших результатов финансовой деятельности предприятия.

Она представляет собой сумму следующих видов прибыли предприятия:

- прибыли от реализации услуг (или операционную прибыль);

- прибыли от реализации имущества;

- прибыли от внереализационных операций.

Среди этих видов главная роль принадлежит операционной прибыли, на долю которой приходится в настоящее время 90-95% общей суммы балансовой прибыли ОАО «ВолгаТелеком». Поэтому управление формированием прибыли предприятия рассматривается нами как процесс формирования операционной прибыли (прибыли от реализации услуг связи).

Основной целью формирования операционной прибыли ОАО «ВолгаТелеком» является выявление основных факторов, определяющих ее конечный размер, и изыскание резервов дальнейшего увеличения ее суммы.

Механизм формирования операционной прибыли ОАО «ВолгаТелеком» построим с учетом тесной взаимосвязи этого показателя с объемом реализации услуг связи, доходов и издержек предприятия. Система этой взаимосвязи, получившая название «Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли», позволяет выделить роль отдельных факторов в формировании операционной прибыли и обеспечить эффективность этого процесса на предприятии.

В процессе формирования операционной прибыли на основе указанной системы предприятие решает следующие задачи:

- какое влияние окажет на прибыль изменение цен на оказываемые услуги, изменение переменных и постоянных затрат;

- какой объем реализации обеспечит достижение безубыточности;

- каковы оптимальные объем и структура выпуска;

- как изменение в структуре реализации повлияет на прибыль и минимальный безубыточный объем;

- какой «запас прочности» есть у предприятия;

- какой объем продаж позволит достичь запланированного объема прибыли;

- какую прибыль можно ожидать при данном уровне реализации;

- какой минимальный уровень цен на услуги предприятия при заданном объеме выпуска позволит избежать убытков;

- как изменение в ассортименте оказываемых услуг повлияет на прибыль и минимальный безубыточный объем;

- производить ли услуги самостоятельно или заказывать их на стороне;

- какова нижняя граница цены на реализуемые услуги.

Ключевыми элементами анализа соотношения «затраты - объем - прибыль» выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), операционный леверидж и маржинальный запас прочности [4, с 245]

Маржинальный доход - это разница между выручкой предприятия от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) - это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Операционный леверидж - это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности - это процентное отклонение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Операционный леверидж (leverage в дословном переводе - рычаг) - это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма операционного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат предприятия на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Операционный леверидж определяется с помощью следующей формулы:

ЭОЛ = МД / П                                          (3.4)

где:

ЭОЛ - эффект операционного левериджа;

МД - маржинальный доход.

Операционный леверидж является показателем, помогающим менеджерам ОАО «ВолгаТелеком» выбрать оптимальную стратегию предприятия в управлении затратами и прибылью. Величина операционного левереджа может изменяться под влиянием:

цены и объема продаж;

переменных и постоянных затрат;

комбинации любых перечисленных факторов.

В основе изменения эффекта операционного левериджа лежит изменение удельного веса постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия. При этом необходимо иметь в виду, что чувствительность прибыли к изменению объема продаж может быть неоднозначной на предприятиях, имеющих различное соотношение постоянных и переменных затрат. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Следует отметить, что в конкретных ситуациях проявление механизма операционного левериджа имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать в процессе его использования. Эти особенности состоят в следующем:

Положительное воздействие операционного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточной своей деятельности.

Для того, чтобы положительный эффект операционного левериджа начал проявляться, предприятие в начале должно получить достаточной размер маржинального дохода, чтобы покрыть свои постоянные затраты. По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект операционного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу прироста суммы прибыли.

Механизм операционного левериджа имеет и обратную направленность - при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия.

Между операционным левериджем и прибылью предприятия существует обратная зависимость. Чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект операционного левериджа и наоборот. Это позволяет сделать вывод о том, что операционный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11