2)страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. п.

28.             Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.  

     Стратегия и организационная структура. Эволюция  структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач. Стадии структурного развития фирм. Проблемы проектирования систем управления. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры.

      Стратегическая единица бизнеса (СЕБ). Концепция сегментации рынка как основа выделения СЕБ. Критерии сегментации рынка и понятие корпоративного портфеля. Типы стратегий предприятий: корпоративная, деловая, функциональная. Иерархическая структура стратегий.

     Основные этапы стратегического менеджмента. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов. Основные составляющие эффективной стратегии предприятий.

Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.  Стратегия, выбранная фирмой, непосредственно связана с проектированием новой организационной системы для фирмы. Стратегия влияет на дизайн организации и  наоборот, дизайн влияет на стратегию. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Эволюция  структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач.     В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

   Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

   В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

   В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

Проблемы проектирования систем управления. Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Существует ряд элементов проектирования организации: - разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ (горизонтальная специализация), и разделение работ по уровням иерархии (вертикальная).  - департаментизация и кооперация. Это группирование схожих работ и их исполнителей (линейная, функциональная и матричная). 

- связи между  частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации (в иерархии: вертикальные и горизонтальные связи, по целям: линейные и функциональные связи, по характеру отношений: формальные и неформальные связи).

- масштаб управляемости и контроля. Нужно определить сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством.

- иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их согласования с выше- или нижерасположенными частями.  - распределение прав и ответственности. Применяются две системы распределения прав и ответственности. Первая строится на принципе единства подчинения, это значит, что работник должен получать распоряжение  только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями иерархии. - централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Децентрализация – это передача и делегирование ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления.  - дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделением таким образом, чтобы каждая из робот получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры.  Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии. Стадии структурного развития фирм. Американский историк А. Чандлер показал, что успешные фирмы имеют вполне определенные сменяющиеся структуры в процессе их развития. Им были выделены 3 последовательные стадии развития структуры предприятия. Простая структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) Подобные предприятия успешно функционируют в одной отрасли. При переходе  на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным продукции. С развитием предприятия развивается кризис руководства (предприниматель не справляется с комплексом функций менеджмента). .2) функциональная структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией  (НИОКР,  производство,  маркетинг,   финансы)   Подобные  предприятия  успешно функционируют в  одной отрасли. При переходе на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так  как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным видам продукций. 3) филиальная (девизионная) структура. Предприятие имеют центральный штаб с децентрализованными оперативными  подразделениями.  Каждое подразделение является функционально-организованной компанией во 2-й стадии развития. Различные единицы бизнеса здесь можно рассматривать как самостоятельные подразделения по :производству и реализации какого-либо вида продукции, имеющие характерные для них рынки сбыта.

4)   Сетевые структуры *100%, где n- срок полезного использования объекта в мес., Σ=R*Sост. – остаточ. ст-ть объекта. При этом, с месяца следующего за мес, в котором остаточная ст-ть объекта амортизируемого имущества достигнет 20% от первоначальной ст-ти этого объекта, амортизация по нему начисляется в следующем порядке: а) остаточ. ст-ть объекта фиксируется как его базовая ст-ть для дальнейших расчетов; б) сумма начисленная за 1 мес. амортизации определяется путем деления базовой ст-ти данного объекта на кол-во месяцев, оставшихся до истечения срока полезного использования данного объекта.

Рентабельность- это обобщающий показатель, характеризующий качество работы предприятия ,представляющий собой отношение прибыли к производственным фондам, или к с/с продукции.

Показатель рентабельности характеризует прибыль, получаемого с каждого рубля средств, вложенных в предприятие. Показатели рент-ти явл. важными характеристиками формирования прибыли предприятий, поэтому они явл. обязательными элементами сравнительного анализа и оценки  уровня финансового состояния предприятия, эти показатели используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Показатели:

Рентабельность активов (имущества) – показывает какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы

Ра= Прибыль в распоряжении предприятия / Средняя величина активов *100%

Имущество: основные средства, нематериальные активы, материалы, расходы будущих периодов, товары, издержки производства и обращения, готовая продукция и т.д.

Рентабельность текущих активов – показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, вложенного в текущие активы

Рта= Прибыль в распоряжении предприятия по Ф№2/ Средняя величина текущих активов *100%

Рентабельность инвестиций – отражает эффективность использования средств, инвестированных предприятием

Ри= Прибыль до уплаты налогов по Ф№2 / Валюта баланса – краткосрочные обязательства *100%

Рентабельность собственного капитала – указывает величину прибыли, получаемой с каждого рубля, вложенного в предприятие

Рск= Прибыль в распоряжении предприятия / Источники собственных средств *100%

Рентабельность реализованной продукции – показывает какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализации.

Ррп= Прибыль в распоряжении предприятия/ Выручка от реализации * 100%

 Есть другая методика расчета рентабельности реализованной продукции:

Ррп= Прибыль в распоряжении предприятия/ Себестоимость

Факторы увеличения роста рентабельности: рост объема пр-ва продукции, снижение её с/с, сокращение времени оборота основных производственных фондов и оборотных средств, рост массы прибыли, лучшее использование фондов( установление цен на оборудование, здания, сооружения, нормы запасов материальных ресурсов, незавершенного пр-ва и готовой продукции). Одним из гл. источников роста рент-ти пр-ва явл. увеличение массы прибыли, достигаемой в результате снижения издержек пр-ва, а основным фактором явл. снижение с/с продукции. Повышение рент-ти пр-ва означает рост отдачи на каждый рубль авансированных средств и тем самым более эффективное их использование.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31