Застосування цієї стратегії стосовно великих підприємств дозволяє переключити значні фінансові потоки на свої дочірні посередницькі фірми, офшори, банки. Інвестори, що використовують цю стратегію, можуть одержати прибуток при реалізації пакета акцій кінцевому інвестору або за рахунок управління грошовими потоками підприємства. Мета застосування даної стратегії стосовно дрібних підприємств може полягати в придбанні вигідних площ у престижних районах для використання їх під офіси, склади, для зведення нових будинків.

Таким чином, головною відмінною рисою цієї стратегії є не розвиток підприємства, а одержання доступу до майнових і немайнових прав. У якості передумови використання розглянутої стратегії можна вважати приналежність інвестора до фінансово-промислової групи (ФПГ), банківських або торгово-посередницьких структур, що володіють необхідними ресурсами для скупки контрольного пакета акцій. Ця стратегія може бути використана, як правило, на початковій стадії приватизації, коли на підприємстві тільки починається боротьба за переділ власності.[45]

В залежності від направленості виділяють стратегії вертикальної інтеграції та диверсифікації.

Вертикальна інтеграція означає, що стадії виробництва і розподілу охоплені однією ієрархічною системою корпорації. Вертикальна інтеграція призначена для заміни ринкового механізму внутрішніми операціями. Таким чином, вертикальна інтеграція може бути подана як система, у якій компанія, що займається основним виробництвом, контролює фірму, виробництво якої доповнює ключове. За напрямком виділяють:

• вертикальну інтеграцію "вниз" (backward integration), коли фірма, зайнята основним виробництвом, одержує контроль над виготовленням сировини і напівфабрикатів;

• вертикальну інтеграцію "вгору" (forward integration), коли фірма набуває контролю над наступними технологічними стадіями, включаючи також розподіл.

За охопленням розрізняють:

• повну вертикальну інтеграцію (існує між двома стадіями виробництва А і В, коли все виробництво стадії А передається на стадію В);

• часткову вертикальну інтеграцію (існує, коли стадії А і В не повною мірою  перекриваються всередині однієї корпорації).

Узагальнюючи різноманітні цілі вертикальної інтеграції, Т.Коно виділив наступні чотири групи:

1.Усунення непевності. Щоб забезпечити постачання матеріалами і компонентами, а також збут товарів, необхідний контроль наступних за виробництвом процесів.

2.Обмеження конкуренції шляхом монополізації постачання сировиною і напівфабрикатами, а також каналів розподілу.

3.Поліпшення якості продукції і зниження витрат. Коли досягається синергічний ефект при подібності технологій, використовуваних у виробничих процесах основної і інтегрованої фірм, результатом вертикальної інтеграції є переваги, породжені масовим виробництвом. Коли у виробництві компонентів і кінцевої продукції використовується подібна технологія, якість компонентів поліпшується, що дозволяє реалізувати переваги великомасштабного виробництва.

4.Швидке пристосування до технологічних змін шляхом планомірного регулювання напрямків і масштабів виробництва.

Реалізація цілей вертикальної інтеграції, забезпечення більшого контролю над зовнішнім оточенням можуть принести фірмі цілий ряд важливих стратегічних переваг. [22]

У реальній практиці міжнародного бізнесу вибір між вертикальною інтеграцією і одноразовими контрактами не є єдиною альтернативою. Постачання сировинних матеріалів і компонентів часто припускає встановлення довгострокових взаємовідносин між фірмою-постачальником і фірмою-виробником. Прикладами довготермінової взаємодії служать також відносини між виробниками, дистриб’юторами і роздрібною торгівлею. Ці взаємовідносини супроводжуються різним ступенем формалізації, тобто в ряді випадків умови співробітництва й обов'язки кожної із сторін докладно розписуються в контрактах, у той час як в інших ситуаціях відношення базуються насамперед на довірі між партнерами.

Рішення щодо застосування стратегій диверсифікації, тобто розширення напрямків діяльності фірми, включають розгляд двох груп питань:

1.Чи дає новий напрямок (галузь) кращі можливості одержання прибутку в порівнянні з можливостями, наявними в галузі, де вже функціонує фірма?

2. Чи може фірма створити конкурентну перевагу над вже функціонуючими в галузі фірмами?

Як правило, можливості диверсифікації розглядаються в наступних ситуаціях:

• стагнація традиційних ринків, посилення тиску з боку конкурентів, старіння асортименту продукції;

• досягнення фірмою монопольного положення на ринку;

• більш висока забезпеченість фірми фінансовими ресурсами в порівнянні з потребами експансії в традиційних напрямках діяльності;

• економічна неефективність додаткової експансії в напрямках основної діяльності;

• виникнення необхідності розподілу ризику;

• посилення циклічності основного бізнесу.

Емпіричні дослідження показують характерну для компаній розвинутих країн тенденцію до значного зменшення числа однопродуктовых компаній.

80-і і 90-і роки, однак, ознаменовані зворотною тенденцією. Так, у Великобританії, де ступінь диверсифікованості компаній була найвищою, у 80-х роках помітніше стало прагнення до використання більш концентрованих корпоративних стратегій. Аналогічні стратегії, часто супроводжувані значними дивестиціями, активно реалізуються і головними американськими компаніями.

Тенденції до росту конгломератів у 50-60-х роках багато в чому визначалися домінуючими в той час уявленнями про універсальність інструментів і принципів загального менеджменту. Універсальність цих принципів припускала, що професійні менеджери, використовуючи набір методів фінансового контролю, системи управління персоналом, могли управляти високодиверсифікованими корпораціями, не зазнаючи при цьому значних проблем, пов'язаних з особливостями різних галузей.

У 70-х роках проста логіка опортуністичного росту конгломератів була замінена більш складними підходами до оцінки ключових стратегічних рішень щодо диверсифікації, включаючи вибір галузей і ринків, а також способів конкурентного позиціонування на цих ринках.

У зв'язку з досить низькою фінансовою результативністю багатьох високодиверсифікованих компаній у 80-х роках акцент змістився в бік проблем максимізації акціонерної цінності (shareholder value maximization). У рамках цього підходу кожний підрозділ   корпорації   оцінювався   на   предмет   внеску (позитивного або негативного) у створення акціонерної цінності. [22]

Аналізуючи мотивацію, а також доцільність і ризики диверсифікації, необхідно виділити два основні різновиди цієї стратегії: зв'язана і незв'язана (конгломеративна) диверсифікація.

Під зв'язаною диверсифікацією розуміється диверсифікація, у якої об'єднуючі напрямки діяльності мають стратегічні подібності. Ці стратегічні подібності в багатьох випадках дають можливість повного або часткового використання загальної виробничих технології, каналів розподілу, науково-дослідної бази, торгової марки, реклами, системи постачання, управлінського "ноу-хау", тобто практично всіх операційних ланок фірми.

Основним мотивом зв'язаної диверсифікації є забезпечення синергізму й економії на масштабі (economy of scope) за рахунок перерахованих вище стратегічних подібностей між об'єднуваними напрямками діяльності, а також перетинів у цільових сегментах покупців.

Виділяють наступні варіанти зв'язаної диверсифікації:

• розширення за допомогою придбань існуючих або будівництва нових підприємств по виробництву продуктів, маркетинг яких дає можливості використання наявного збутового персоналу, об'єднання рекламних зусиль і діяльності   по   розподілу;

• використання тісно пов'язаних технологічних;

• збільшення завантаження виробничих потужностей;

• підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів сировинних матеріалів;

• наявність потенціалу підвищення операційної ефективності придбаної фірми;

• використання торгової марки і репутації організації;

• придбання нових фірм, що дозволяють підсилити конкурентноздатність даної фірми на основних напрямках діяльності.

Синергія, що була головним мотивом зв'язаної диверсифікації, утвориться за рахунок технологічних і ринкових подібностей об'єднуваних напрямків діяльності. Являючи собою важливі передумови успіху такої диверсифікації, технологічні і ринкові подібності відносяться, насамперед, до операційної однорідності галузей (тобто до таких сфер, як розробка продукту, виробництво і маркетинг).

Однорідність між напрямками діяльності (галузями) може також існувати на стратегічному рівні. Саме на врахуванні стратегічної однорідності, на додаток до однорідності операційної, варто акцентувати увагу, плануючи зв'язану диверсифікацію. При визначенні відповідності нового напрямку існуючому у фірми бізнес-портфелю найбільш важливими чинниками, швидше за все, будуть спроможність менеджерів  застосовувати  стратегії,   процедури   розподілу ресурсів, системи контролю, схожі з використовуваними в даний час.

На додаток до розгляду питань галузевої однорідності М. Портер у своїй роботі "Конкурентна перевага" розвиває концепцію стратегічної відповідності, виділивши три основні категорії:

1) ринкові відповідності;

2) операційні відповідності;

3) управлінські відповідності.

Ще одним потенційним ризиком зв'язаної диверсифікації є те, що фірми, які її здійснюють, можуть стати об'єктами санкцій з боку інститутів антимонопольного регулювання.

На відміну від зв'язаної диверсифікації, стратегія незв'язаної (конгломеративної) диверсифікації не припускає забезпечення синергічних ефектів. Основні задачі в даному випадку пов'язані з підвищенням фінансової результативності корпорації.

Серед мотивів (причин) конгломеративної диверсифікації найбільш типові наступні:

1.Балансування грошових потоків. Так, з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування компанія може придбати фірму, конкурентні позиції якої дозволять забезпечити стабільні грошові потоки.

2.Більш раціональне використання фінансових ресурсів. Грошові потоки, що надходять від підрозділів, які працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях, які зростають.

3.Можливості придбання нового бізнесу по низькій ціні ("bargain-price"). Такі можливості існують у галузях, які знаходяться на стадії спаду, коли фірми прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізуючи втрати в майбутньому.

4.Зниження ризику. Істотна залежність від однієї продуктової лінії може стимулювати конгломеративну диверсифікацію. Крім того, ініціювання конгломеративної диверсифікації може бути спрямоване на подолання циклічного характеру основного бізнесу. З цього погляду ефективність конгломеративної диверсифікації може бути вища, ніж диверсификації зв'язаної.

5.Інтереси управлінського персоналу. У випадку спаду основного бізнесу працюючі за контрактом менеджери можуть бути зацікавлені в конгломеративній диверсифікації, насамперед через необхідність збереження роботи. Даний випадок ілюструє можливий варіант конфлікту між стейкхолдерами (акціонерами фірми і менеджерами).

6.Захист від поглинання. Конгломеративна диверсифікація може зробити фірму непривабливою або недоступною для поглинання іншою фірмою.

7.Податкові сподівання. Можливість, що відкривається за допомогою конгломеративної диверсифікації, диференціації режимів оподатковування підрозділів корпорації часто дозволяє зменшити сумарні податкові платежі.[22]

Незважаючи на потенційну принадність перерахованих вище й інших мотивів конгломеративної диверсифікації, ця стратегія має ряд істотних недоліків.

Одним із головних недоліків є значне ускладнення управлінських процедур. Чим більше число різних видів бізнесу, тим складніше для корпоративних менеджерів:

1)     розуміти і регулювати процеси, що відбуваються в підрозділах;

2)     аналізувати стратегічні проблеми, які стоять перед підрозділами;

3)     оцінювати стратегічні плани, запропоновані менеджерами підрозділів.

Крім того, характерна для конгломеративної диверсифікації відсутність стратегічних відповідностей між напрямками діяльності призводить до того, що результативність такої "сукупності", як правило, не вища, ніж сума індивідуальних результатів підрозділів, яких вони могли б досягти, працюючи як незалежні фірми.

Аналізуючи наслідки конгломеративної диверсифікації, не слід також ігнорувати і ту обставину, що дана стратегія може значно послабити увагу фірми до основного бізнесу, а це, відповідно, негативно вплине на його конкурентноздатність.

Виходячи з ідеї, що корпоративна стратегія фірми повинна визначатися інтересами збільшення акціонерної вартості, М. Портер пропонує три основних тести в ухваленні рішення про доцільність різних стратегій диверсифікації: тест на принадність (attractiveness test); тест на вартість входження (cost-of-entry test); тест на додаткові вигоди (better-off test).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19