·
инноваций (венчурное инвестирование, технопарки, 70%
исследований в лабораториях крупных организаций, но наиболее радикальные
инновации свершаются в малых фирмах)
·
оперативного
реагирования (организации-
имитаторы, осуществляющие подделку марочной продукции)
2.
Функциональные с.
·
наступательные и
оборонительные стратегии (Наступательная
страт.- совокупн. мероприятий по удержанию и преобретению конкур. преимущ
упреждающего характера.Это: наступление на сильные стороны конкурента,
наступление на слабые стороны конкурента, многоплановое наступление, захват
стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия. Оборонит.
страт.- мероприятия, носящие характер реакции. Это: неуклонное укрепление
конкурентной позиции; четкое информирование конкурентов предпринять серьезные
ответные меры в случае нападения, цель- убедить потенциальных агрессоров не
нападать.)
·
вертикальная интеграция (обратная- движение назад, к сырью; прямая-
движение вперед, к доставленному потребителям товару. Осн. мотив прим. данной
страт.- укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и
потребителей; Недостатки: доп. инвестиции, риск, при прорывных технологиях
большие трудности с перестройкой технол. процесса, т.к. он часто единый для
портфеля, оптимальн. объемы производства для различн.этапов “пути” могут сильно
различаться)
·
стратегии для
организаций, занимающих различные отраслевые позиции: стратегии для
·
лидеров (макс. рын.доля; цель- сохр. позиций,
приобретение статуса доминантного лидера; Стратегии:перманентная
стратегия нападения, стратегия укрепления и защиты, стратегия демонстрации
силы) стратегии для организаций, следующих за лидером (Такие орган- ции
либо агрессоры, либо спокойные последователи; если ярко выражен эффект
масштаба, то либо увелич. рын. долю, либо уйти с рынка; есле нет ярко
выраженного эффекта масштаба,то Стратегии: страт. вакантной ниши, страт.
специализации, страт. выделяемых отличий, страт. спокойного следования, страт.
роста посредством приобретений, страт. отличительного имиджа) стратегии для
слабых организаций и организаций в кризисном состоянии (Стратегии:
оборонительная страт., страт. агрессивной защиты, страт. немедленного выхода из
бизнеса посредством продажи или ликвидации, страт. “снятия урожая”,
комбинированная страт.Стратегия глобальной экономии . )
·
стратегии конкуренции
на различных этапах жизненного цикла отрасли (Зарождение: создание бизнеса “с нуля”, созание совм.
пред-тия, покупки орг-ции; Рост: концентрация усилий, прямая и обратная
вертикальная интеграция; Замедление роста: создание инновационных организаций;
Зрелость: связанная или несвязанная диверсификация, создание инновацион.
орг-ций; Закат: оборонительная страт., страт. агрессивной защиты, немедленный
выход, “снятие урожая”)
·
стратегии конкуренции
во фрагментарных отраслях (Стратегии:
разработка и использование стандартных услуг; глобальная экономия; увеличение
потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; узкая
продуктовая линия; обслуживание узкого круга клиентов; работа в рамках узкой
географической территории)
·
стратегии конкуренции
на международных рынках (Стартегии:
лицензионное соглашение; экспорт на основе схем генеральной или эксклюзивной
дистрибуции, авторизованного диллерства, представительства; удовлетворение
специфических потребностей клиентов в разных странах; удовлетворение
стандартных потребностей в таких отраслях как автомобиле-, самолето-,
машиностроение, вычислит. техника)
3.
Корпоративные
(упр-е портфелем сфер бизнеса) - с. диверсификации:
·
связанная
диверсификация (концерн) (существенные
стратегические соответствия между сферами бизнеса)
·
несвязанная
диверсификация (конгломерат) (слабые
стратегические соответствия, снижение риска, что сферы бизнеса единовременно
попадут в фазу спада отраслевого жизненного цикла)
·
откачка капитала и
ликвидация (3 альтернативы:
продать, ликвидировать, дождаться банкротства; применяется если единственно
правильное решение- прекратить деятельность организации)
·
изменение курса и
реструктуризация (мотив
применения: улучшить эффективность функционирования портфеля или сохранить его
существование; Подходы при стратегии изм. курса: концентрирование на
восстановлении прибыли в убыточн. сферах; “снятие урожая” в слабых сферах и
направление капитала в благополучные; режим экономии во всех сферах; ревизия
портфеля (продажа слабых и покупка привлекательных сфер); смена отдельных
менеджеров корпоративного уровня; мероприятия по повышению прибыльности во всех
сферах. При страт. реструк- ции более радикальнопродажа одних, покупка других
сфер. Она имеет место, когда: начит. кол- во угасающих сфер; ключевые сферы в
кризисе; решение директоров об изменении направления развития портфеля;
появились новые технологии, продукты, требующие значит.
реструктуризациипортфеля; покупка крупной сферы за счет продажи нескольких;
основные сферы теряют привлекательность)
·
международная див-ция (Восновном технологические и брэндовые
стратегические соответствия; захват рын. доли за счет продажи товаров на
протежение опред. времени по ценам ниже себестоимости, убытки покрываются за
счет уже занятых рынков; возможна страт. глобализации,напр.
франчайзинг.)
3.34Конкурентный анализ. Сущность
цели используемые модели.
Конкурентоспособность организации (КС) - ее способность приносить прибыль на
вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной , или превышение
прибыльности в краткосрочном периоде над стеднестатистической прибыльностью в
соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - эффективность функционирования
организации в краткосрочном периоде.
Конкурентный потенциал организации (КП) - потенциальная возможность фирмы сохранить и
увеличить свою конгкурентоспособность в долгосрочном периоде.
Конкурентное преимущество - величина, интегральная
по отношению к КС и КП и является в простешем случае их аддитивной
функцией с весовыми коэффициентами : Конкурентное преимущество = А* КС + В*
КП. Анализ конкуренции можно проводить на основе модели Портера ( модель “
пяти сил конкуренции”):
1.Конкуренция между отраслевыми организациями
2Конкуренция со стороны поставщиков
3. Конкуренция со стороны клиентов
4. Конкуренция со стороны товаров- заменителей
5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.
Наиболее сильная конкуренция - между отраслевыми организациями. Как
правило, борьба идет за величину рыночной доли ( особенно на этапе отраслевого
роста).
Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров :
· Количество отраслевых организаций и
распределение рыночных долей между ними : чем больше конкурентов в отрасли и чем ближе их
рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.
· Темп развития рынка (чем медленнее развитие, тем выше конкуренция )
· Степень дифференцированности товара (чем больше степень дифференцированности, тем
ниже интенсивнось конкуренции)
· Сложность ( стоимость) выхода из бизнеса ( выше стоимость - интенсивнее конкуренция)
· Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции
Анализ конкуренции различается в зависимости от преобладающего типа
конкуренции.
В случае олигополии выбирается набор параметров оценки, описываются по
ним основные отраслевые организации ( 2-7 шт.) , после чего проводится
необходимый анализ.
В случае монополистической конкуренции как правило используют методику
картирования стартегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций
со сходными конкупентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями.
Алгоритм :
· выделение параметров, по которым различаютсся
отраслевые организации ( цена/качество и размах конкуренциии т.д.). Выбранные
параметры не должны сильно коррелировать
· нанесение на карту точек, соответствующих
организациям
· отнесение организаций к различным
стратегическим группам
Чем ближе на графике стратегические группы расположены друг к другу,
тем интенсивнее конкуренция между ними.
Для полноты анализа конкурента на него иногда составляют стратегический
профиль:
§ масштаб конкуренции ( региональный,
международный, ...)
§ стратегические намерения ( стать лидером,
выжить,...)
§ цели в отношении рыночной доли ( агрессивное
расширение за счет поглощения, сохранение доли)
Для перспективной оценки позиции организации определяется
выгодность позиционирования , которая определяется расположением фирмы на карте
стратегических групп и влиянием движущих сил отрасли на КС и КП организации.
3.35Организация деятельности
предприятия на международных рынках. Этапы и мотивы стратегии выхода фирмы на
внешние рынки.
Мотивы выхода на внешний рынок
(мотивы интернационализации)
1.
Стремление лучше
использовать имеющиеся производственные мощности.
2.
Стремление приобрести
известность экспортера в своей стране.
3.
Ожидание ухудшения
экономического состояния страны.
4.
Возможность улучшить
финансовое положение за счет экспорта для модернизации производства.
5.
Возможность получения
иностранной валюты.
6.
Стремление обеспечить
преимущество перед конкурентами в своей стране.
7.
Обеспечить более
высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках.
8.
Стремление получить
ценное «ноу-хау».
9.
Желание работать в
условиях более низкой конкуренции за рубежом, чем в своей стране.
(мотивы расположены в порядки уменьшения
значимости для малых предприятий)
Этапы интернационализации
(этапы выхода за рубеж)
Этапы интернационализации можно представить в виде следующего
рисунка:
1-ый этап: Местная стадия развития, которая характеризуется
местным производством.
2-ой этап: Начальная стадия
интернационализации отличается наличием контактов за рубежом до момента
операций зарубежных дилеров и агентов.
3-ий этап: Стадия развития
характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до
создания производственного предприятия за рубежом.
4-ый этап: Стадия роста
предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые
расположены не более чем в 6 странах.
5-ый этап: Многонациональная
стадия интернационализации предполагает создание производственных
предприятий в более чем 6 странах мира (данная стадия характерна для
транснациональных корпораций).
Сущность интернационализации
Движущие силы интернационализации - это прежде всего взаимодействия между
отечественными и зарубежными партнерами в виде следующих способов
действий:
n
экспорт товара;
n
передача «ноу-хау»;
n
торговля;
n
прямые инвестиции
(по сути это прямые и обратные связи между элементами
различных национальных рынков).
Пути к созданию первого зарубежного предприятия
Наиболее эффективными считаются варианты (г) и
(д) при создании производственного предприятия за рубежом.
Экспортный
маркетинг - маркетинг
экспортируемых товаров и услуг. Международный маркетинг (ММ) - это
маркетинг товаров и услуг за пределами страны, где находится организация (шире
понятия экспортный маркетинг). Многонациональный маркетинг - это сложная форма
ММ, которая касается организаций, осуществляющих маркетинговые операции во
многих иностранных государствах (напр., Coca-Cola, Nestle, Shell, Unilever, etc.).
Норма прибыли на
внешнем рынке должна быть выше, чем на внутреннем, так как велик риск.
Последовательность
решений в ММ:
·
анализ среды ММ (SWOT-анализ)
·
определение целей выхода
на межд. рынки
·
выбор рынков
·
определение способа выхода
на межд. рынки
·
решение о структуре
комплекса маркетинга (mix)
·
выбор структуры службы
маркетинга
Мотивы выхода на
внешний рынок:
·
стремление лучше
использовать производственные мощности
·
ожидание снижения темпов
экономического роста в стране
·
возможность улучшить
финансовое положение
·
приобретение известности
экспортера
·
обеспечение конкурентных
преимуществ у себя в стране
·
возможность получения
иностранной валюты
·
обеспечение более высокой
рентабельности производства
·
получение ценного know-how
за рубежом
·
более низкая конкуренция
за рубежом, чем в своей стране
Методы выхода на
международный рынок:
1. Экспорт:
·
на косвенном маркетинге
(исп-е различных отечественных посредников и специализированных организаций)
·
на прямом маркетинге
(экспортный отдел фирмы, зарубежный агент, филиал или представительство)
2. Совместное
предпринемательство:
·
лицензирование и
франчайзинг
·
управление по контракту
·
подрядное производство
·
предприятие совместного
владения
3. Прямое
инвестирование
·
сборочное производство
·
местное производство
Таблица. Методы
выхода на международный рынок по привлекательности и затратам на выход:
|