Основными видами риска являются:

 - риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства;

 - риск, связанный с неблагоприятными условиями инвестирования и использования прибыли;

 - внешнеэкономический риск, т.е. возможность введения ограничений на торговлю, поставки, закрытие границ и т.п.;

 - риск, связанный с неопределенностью политической ситуации, неблагоприятными социально-политическими изменениями в стране или регионе;

 - риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;

 - риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

 - риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

 - производственно-технологический риск;

 - риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;

 - риск, связанный с финансовым положением и деловой репутацией предприятий – участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств и т.п.).

 Управленческие решения принимаются под влиянием различного рода стеснений и ограничений.

 Концепция предельной рациональности принятия решений включает определенный набор условий, под влиянием которых принимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимается решение:

 - состояние уверенности;

 - состояние неуверенности;

 - состояние риска;

 1. Состояние уверенности, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято или осуществлено, то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако большинство организационных решений принимаются в состоянии уверенности.

 2. Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь или предсказать исход осуществления  решения. В подобных условиях решение может быть с таким же успехом принято по жребию.

 3. Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент риска существует в любой ситуации в неясной, неопределенной обстановке. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решений, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная возможностью возникновения в ходе реализации решений неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

 Эффективность управленческого решения состоит в том, чтобы избежать при его принятии отрицательных эффектов. Менеджер, прежде чем сделать окончательный выбор, должен сделать проверку под названием «определение риска».

 Определение риска основано на двух источниках:

 1. Менеджеры обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они упускают из вида критерии, которые впоследствии могут оказаться решающими.

 2. Принятие решений часто связано с получением новой информации, догадаться о которой заранее невозможно.

 При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

 Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

9.      Понятие и сущность авторитета руководителя в менеджменте. Стиль руководства.

9.1. Концепции руководства в менеджменте

        Руководство – это структурированное, систематическое инициирование, регулирование и координация действий людей в процессе достижения целей совместной деятельности.

       Существует три подхода к определению эффективного руководства: подход с позиции личных качеств (теория черт); поведенческий подход (теория поведения); ситуационный подход.

        Теория черт. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, высокая степень уверенности в себе. Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели весьма ограниченный успех. Самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующим утверждениям, что индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, и они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы.

        Теория поведения. Согласно этой теории, эффективность деятельности руководителя определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход сосредотачивает внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. В рамках поведенческого подхода разработаны стили руководства: управленческая решетка; руководство, ориентированное на работу и на человека; теория «Х», «У»; теория случайностей.

        1. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Мутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей (рис).

Рис. Управленческая решетка

       Выделены пять типичных стилей руководства, выводимые из управленческой решетки.

       1.1. Обедненное управление. Стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях.

       1.9. Управление в духе «загородного клуба». Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях, что ведет к созданию комфортной дружелюбной обстановки, пусть даже за счет производственных показателей.

       5.5. «Золотая середина». Стиль руководства, направленный на средние производственные показатели и среднюю удовлетворенность подчиненных.

       9.1. Режим подчинения руководителю. Максимальная забота о производстве и минимальная – о людях. Приоритет максимизации производственных результатов, не предполагающий заботу о межличностных отношениях.

       9.9. Групповое управление. Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях.

       2. Теория руководства, ориентированного на работу и на человека предложена Р. Лайкертом и Р. Стогдиллом. Они сравнили группы с высокой производительностью труда и с низкой и пришли к выводу, что разницу  в производительности может объяснить стиль руководства.

       Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, требует строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения поставленных задач.

       Руководитель, сосредоточенный на человека заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, позволяет работникам участвовать в принятии решений.

       3. Теория «Х» и «У» разработана Д. Мак – Грегором.

       Теория «Х» рассматривает взгляды автократического типа руководителя на работника:

       - люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

       - у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

       - больше всего люди хотят защищенности;

       - чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

       Поэтому руководитель ведет себя следующим образом:

       - как можно больше централизует полномочия;

       - жестко структурирует работу подчиненных;

       - не дает подчиненным свободы в принятии решений;

       - оказывает жесткое психологическое давление;

       - навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые регламентируют поведение подчиненных.

       Теория «У» представляет взгляды демократичного руководителя на работника в современных условиях:

       - труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди примут на себя ответственность;

       - если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

       - приобщение является функцией вознаграждения;

       - интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

       Теория «У» предполагает демократичный тип руководства:

       - высокая степень децентрализации полномочий; 

       - подчиненные принимают активное участие в принятии решений;

       - руководитель вкладывает усилия в создание атмосферы доверия и открытости;

       - информационная открытость руководителя.

       4. Теория случайностей Р. Танненбаума и У. Шмидта. Гласит, что эффективность руководства зависит не только от поведения руководителя, характера его взаимодействия с подчиненными, но и от соотнесения типа руководства, выбора руководящих действий со следующими факторами:

       - вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации -  руководитель должен уяснить природу проблемы, обратить внимание на компетентность группы в целом, временные рамки, отведенные на принятие и реализацию решения;

       - вопросы, касающиеся подчиненных – руководитель должен оценить склонность подчиненных к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме;

      - вопросы личного характера – руководитель должен оценить собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе подчиненных, степень своей решительности.

       Ситуационный подход. Предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут играть дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, наличие у руководителя информации. То есть различные ситуации требуют выбора соответствующего способа руководства. К основным теориям относятся: ситуационная модель Ф. Фидлера; ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

       1. Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера определяет три фактора, влияющие на поведение руководителя:

       - отношения между руководителем и членами коллектива - подчиненные лояльны к руководителю, доверяют ему;

       - структура задачи – степень сложности задачи, степень ее структуризации и объема;

       - должностные полномочия – объем формальной и неформальной власти руководителя.

       Главным в теории Фидлера считается то, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль самого руководителя остается, в целом, постоянным. Поэтому Фидлер предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это приведет к высокой производительности труда подчиненных.

        2. Модель ситуационного лидерства Теренсома Митчелла и Роберта Хауса. Их подход под названием «путь-цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь-цель» дает объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

       Некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

       - разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

       - оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

       - направление усилий подчиненных на достижение целей;

       - создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

       - удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

       3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона рассматривает пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения:

       - вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся информацию;

       - вы сами получаете необходимую информацию, а затем сами решаете проблему;

       - вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи, не собирая их вместе. Затем принимаете решение;

       -  вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив обсуждает все идеи и предложения. Затем принимаете решение;

       - вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия. Затем принимается решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.

9.2. Лидерство в организации

        В отличие от руководства, лидерство это неформальное влияние, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений между людьми. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

        Лидерство – это процесс реализации членам группы своей социально-психологической власти (авторитета) путем влияния на других членов группы в рамках определенной системы деловых и эмоционально-личностных отношений. Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений.

        Противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о разных аспектах, на которых акцентируют внимание эти категории: «руководство» - преимущественно формальная сторона лидерства; «неформальное лидерство» - субъективная сторона эффективного руководства. Сравнительная характеристика лидера и руководителя приведена в табл.

                                                                                                                                                    Таблица

Сравнительная характеристика лидера и руководителя

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18