Знание — сила. Библиотека научных работ. ~ Портал библиофилов и любителей литературы ~

Меню Главная Биология и химия Иностранные языки и языкознание История и исторические личности Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника Краеведение и этнография Кулинария и продукты питания Маркетинг реклама и торговля Мировая экономика МЭО Не Российское законодательство Немецкий Неопределено Нотариат Общениеэтика семья брак Основы права Охрана окружающей среды экология Философия Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Хозяйственное право Цифровые устройства Этика эстетика Блог Карта сайта Поиск По всему сайту Статьи Комментарии Файлы Форум Гостевая Ссылки Новости	Ответы на Государственные экзамены Президентской программы подготовки управленческих кадров (2007г.)... Выбор варианта центра ответственности применительно к конкретному подразделению зависит от того, какое место оно занимает в стратегии предприятия. Если подразделение входит в ядро предприятия, т е сохраняет связи внутренней кооперации, свобода его в принятии  решений о распределении ресурсов должна быть ограниченной. Поставки по внутренней кооперации (объем, сроки, цены) должны быть в этом случае приоритетными (обязательными). Поэтому ответственность таких подразделений должна касаться лишь формирования затрат и качества продукции. Если внутренние кооперационные связи подразделения менее крепки, а его конкурентоспособность во многом зависит от приспособления  к условиям внешнего рынка, то оно должно иметь возможность более свободного определения ассортимента и объема производства. Это делает подразделение центром прибыли. Если подразделение характеризуется низкой степенью корпоративной стратегии, и находящееся в его ведении имущество никак не связано с профилем ядра компании, оно может ф4ункционировать как полностью диверсификационное и рассматриваться как центр инвестиций.   В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критериями оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений (Вариант 2) Организация с системой подразделений Другой формой организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом. Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т.е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей. Таблица 8. Преимущества и недостатки организации с системой подразделе/сии Преимущества Недостатки Механизм ответственности Улучшение качества принимаемых решений и сокращение процесса их принятия Высшее руководство освобождается от рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач Появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне Появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы Экономический рост путем «расщепления». Маленькие «организмы» имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших Потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое Может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности Может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде Дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться Существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными   Ответственность подразделений - смешанная (друг перед другом и перед корпоративным центром) Ответственность функциональных менеджеров - смешанная перед (перед подразделениями и перед корпоративным центром) Ориентация подразделений на краткосрочные результаты может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций. Преимущества и недостатки каждой из форм организации с подразделениями качественно (по составу) не отличаются друг от друга. Они отличаются лишь "количественно": с ростом степени децентрализации усиливаются как недостатки, так и преимущества, перечисленные в таблице. 17. «Гигиенические» факторы и «мотиваторы» - отличие и действие в российских организациях Теория Ф. Герцберга, как и прочие содержательные теории, анализирует потребности человека и их влияние на мотивацию. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая описывает факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. В результате проведенных в 50-60 г.г. исследованиях Ф. Герцберг заключил, что процесс достижения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:
Гигиенические факторы	Мотивация
Политика организации	Достижение успеха
Морально-психологический климат	Признание и одобрение другими
Отношения «работник-руководитель»	Сама работа (главный фактор)
Оплата труда	Высокая степень ответственности
Условия труда	Продвижение по службе
Степень и форма контроля	Возможность творческого и профессионального роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника состояние неудовлетворенности. Они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности.

Вторая группа. факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Это внутренние факторы их отсутствие не вызывает у работника сильной неудовлетворенности. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы.

Согласно концепции Ф. Герцберга, менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и пытаться устранить эту неудовлетворенность. После этого менеджеру необходимо использовать мотивирующие факторы для достижения высоких результатов через достижение работниками состояния удовлетворенности.

Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные   теории   основываются   на   определении   внутренних   побуждений,

которые заставляют людей действовать определенным образом.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

•   гигиенические факторы:  условия труда,     социальные отношения,  стиль руководства организации,    вознаграждение,    социально-психологический    климат    на    предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей;

•   факторы мотивации:   работа  как  ценность  сама  по  себе,   чувство  ответственности, продвижение   по   службе,   возможность   совершенствования.   В   случае   положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

18. Какое лидерство наиболее адекватно современным российским условиям

   Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимание ими намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента.

ЛИДЕРСТВО — это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

ЛИДЕРСТВО — это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство — это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к -управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет или нет этот человек полномочия на управление.

Существуют следующие ситуационные модели руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера. В ней сосредоточено внимание на ситуации и выявлены три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношение между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя;

2. Структура задачи подразумевает ее привычность, четкость и структуризацию;

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Исходя из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, автор предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведет к его высокой производительности и. удовлетворенности.

Подход «путь — цель» указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого можно использовать, в частности, следующие приемы:

а) разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

б) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

в) направление усилий подчиненных на достижение цели;

г) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

д) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Согласно этой ситуационной теории самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Одновременно понятие зрелости не является постоянным качеством  лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи  отдельные липа и группы проявляют различный уровень, зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое  поведение в зависимости от относительной зрелости липа или  группы.

Ситуационная модель принятия решений руководителем Врума-Иеттона концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается, участвовать в принятии решений: 1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию; 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений; 3. Вы излагаете проблему каждому из тех подчиненных, которого она касается, и выслушиваете его идеи н предложения, по не собираете подчиненных в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных; 4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи н предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все имеете вы находите и оцениваете альтернативы н пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Ситуационная теория распространялась как поваренная книга, позволяющая найти правильную линию поведения, чтобы повести группу к намеченной цели. Она также предполагает, что стиль, свойственный человеку, легко меняется, в то время как стиль является по определению неотъемлемой чертой человека. И все же, важность ситуационной теории состоит в том, что она признает возможным приобрести качества лидера.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40

     Наверх    

© 2009 Все права защищены.