5.        Реинжиниринг - это одна из наиболее эффективных инноваций в управленческом деле, являющаяся на практике очень эффективной, и получившая молниеносное распространение в западных странах (в России - только появляется)

Использование потенциала реинжиниринга в России

В Российских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса. Появление и развитие бизнес-реинжиниринга в России обычно связывают с желанием существенно улучшить рыночную деятельность предприятия, влить в него свежую кровь, устранить кризисные явления. Практика показала, что эффективное применение бизнес-реинжиниринга в антикризисном управлении возможно только, если выполняются следующие принципиальные требования:

1."...реконструируйте работы не автоматизированием, а упрощением", 2."...используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов".

Бизнес - реинжиниринг в этом ракурсе выступает как переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество. Известно, что в последнее десятилетие в мире и в том числе России, бурно развивается моделирование деятельности не только организаций, но и банков на основе использования информационных технологий. Суть современной глобальной управленческой идеи заключается в том, чтобы иерархические системы заменить на горизонтальные. Напомним, что по иерархическому принципу деятельность человека строится по принципу: наверху - начальник, под ним - подчиненные. В результате требуется много времени и согласований для принятия решения, которое, как правило, оказывается далеко не оптимальным. Таким образом, для перестройки системы управления, когда информационные потоки движутся в реальном времени, сегодня требуется моделирование, что и называется бизнес-процесс реинжиниринг (БПР). В России появились первые ростки БПР - это отечественный лидер в области БПР компания "Аргуссофт", которая, в свою очередь, получила от мирового лидера в области БПР американской корпорации "Дженсим" лицензию на использование оригинальной методики программного моделирования "Re-Think". На основе этой методики "Аргуссофт" разрабатывает и собственные модели. Например, была разработана модель оптимального расчетного механизма для Национального банка Республики Татарстан, программы используются для анализа, результат которого публикуется в Банковском вестнике ассоциации банков Татарстана. Однако возможности использования таких передовых методов моделирования реализуются слабо из-за:

1 - недооценки роли БПР; 2 - проблем в психологии отдельных руководителей банков; 3 - отрицательного отношения к нововведениям со стороны персонала банка; 4 - неуверенности работников банка в успешном результате преобразований, их неспособности адаптироваться к новым требованиям. Для устранения указанных причин в команду специалистов следует включать и психологов.

Несмотря на указанные недостатки, в настоящее время все больше российских банков успешно применяют методики реинжиниринга, т.к. этот управленческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов деятельности банков. Ибо реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Креме того, достигается большая гибкость в управлении банком, в частности, в кадровой политике, управленческой отчетности, маркетинге, обслуживании клиентов. Это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продуктов, управления активами и пассивами, а также проектного финансирования. Для более активного внедрения реинжиниринга в деятельность банков требуется немало усилий. Необходимо создать команду специалистов, состоящую из руководителя банка, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, групп внедрения, наблюдательного комитета для координации проекта, состоящего из авторитетных представителей и внешних консультантов.

8. Делегирование в управлении организациями: сущность и российские особенности

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу,   которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок;  либо ограничиваться разовыми поручениями.

 Что  делегируется: задачи, власть, ответственность? Одновременно с задачей должны быть делегированы необходимая компетенция  и ответственность в специальной сфере. Руководитель оставляет за собой ответственность за руководство, т.е. управленческую ответственность, которая не может быть делегирована.

В каких случаях следует делегировать: Делегирование необходимо, если:

·          у руководителя больше работы, чем он в состоянии  эффективно ее выполнить своими силами;

·          руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей  или когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных решений,

·          руководитель  желает, чтобы Ваш подчиненный профессионально развивался;

·          подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне или  когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя,

·          когда руководитель чрезмерно занят,

·          когда исполнители имеют доступ к необходимому  информационному обеспечению,

·          когда исполнители обладают опытом  и квалификацией для решения и реализации поставленных перед ними задач,

·          когда в коллективе имеется благоприятный для делегирования полномочий социальный климат.

 Преимущества  делегирования полномочий:

·          ДП благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.

·          является мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия.

·          является своеобразной школой выявления способных руководителей.

·          делегируя свои полномочия, руководитель освобождает себя от множества текущих обязанностей.

·          руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью

·          получив полномочия самостоятельно принимать решения, работники уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

·          в современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя.

·          ДП сокращает задержки в принятии решения — если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы.

·          ДП позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы.

  Ограничения в делегировании полномочий. (Проблемы при ДП.       Причины неудовлетворительного ДП). Аргументы «за» и «против» ДП.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия: Заблуждение «Я это сделаю лучше;  Отсутствие способности руководить; Отсутствие доверия к подчиненным; Боязнь риска; Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Причины блокирования процесса  делегирования со стороны подчиненных:   Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему;  Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

 Правила делегирования полномочий:  Делегируя полномочия, руководитель не должен  полностью устраняться от переданной работы; При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать; Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений; Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать насколько задания выполнимы; На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным; Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными; Считается что при делегировании полномочий следует избегать излишней регламентации; Оценку деятельности подчиненного в условиях  делегирования полномочий  следует производить по общим результатам деятельности, а не за отдельные ошибки; Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно; С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегирование полномочий необходим строгий контроль: Делегирование полномочий не должно снижать требовательность и ответственность менеджера.

9. Сущность методологии стратегического менеджмента. Нужен ли российским организациям стратегический менеджмент, почему?

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

1.        Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):

·          миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

·           СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:

·          СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

·          основными факторами построения системы управления для СМ являются: люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;

·          при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;

·          эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

З. Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (косвенного воздействия).

 Процесс определения миссии и целей состоит из трех   подпроцессов:

• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может опираться на следующие базовые сценарии:

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия роста;

• стратегия сокращения;

 комбинированная стратегия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

·          цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

·          руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

·          в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Процесс контроля  обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными задатками любого контроля являются:

·          определение того, что и по каким показателям проверять;

·          осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

·          выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;

·          осуществление корректировки при ее необходимости.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40