Бесплатный Банк Рефератов - Ответы на Государственные экзамены Президентской программы подготовки управленческих кадров (2007г.)...

Знание — сила. Библиотека научных работ.
~ Портал библиофилов и любителей литературы ~

Меню

Поиск

Ответы на Государственные экзамены Президентской программы подготовки управленческих кадров (2007г.)...

(Вариант 2)

В широком смысле стратегическое управление – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последние есть стратегическое управление в узком смысле. Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производства и управлении на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетов, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение текущих дел оно делегирует подразделениям.

Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблемы развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрывами непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно – способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умение ставить цели, организовывать дело в соответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижении целей.

Основные особенности стратегического управления являются:

Ориентация на миссию организации, ее качественные глобальные цели, конкурентоспособность.

Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.

Комплектность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегии.

Обоснование стратегий.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Процесса разработки стратегии происходит следующим образом:

Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившийся обстановке и возникшим ситуациям;

Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

10. Стратегия диверсификации: сущность, позитивные и негативные аспекты, применение в Российских компаниях.

Диверсификация – это когда фирма устанавливает в качестве целей разработку новых товаров и услуг и, соответственно, выход на новые рынки сбыта.

Диверсификация – это стратегия, предусматривающая освоение новых товаров или услуг не связанных по технологиям, по способам использования, по целевым потребителям с предыдущей деятельностью предприятия.

В части новых рынков сбыта: компания осваивает новые рынки сбыта, формирует собственную сбытовую сеть либо за счет поглощения или приобретения, либо путем интеграции в существующую сбытовую сеть.

Если рассмотреть классическую модель – матрицу Ансоффа, которая определяет возможности развития стратегии компании с учетом двух параметров: товара и рынка, то запуск нового товара будет располагаться в клетке НН.

Рынки

Товары

Старый Новый

Старый

Новый

Более глубокое проникновение на рынок

Расширение границ рынка (развитие рынка)

Расширение номенклатуры изделий (разработка товара)

Диверсификация

Угрозы и риски при проведении стратегии диверсификации:

1. Недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке.

2. Ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок.

3. Высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах. Т.е. агрессивная реклама, главная цель – сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов.

4. Неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования ( высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара).

5. Конкуренция между товарами заменителями, то есть между существующими на рынке и новыми товарами или услугами ( не в аспекте уникальных свойств товара, а в аспекте ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка).

6. Потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей.

При данной стратегии осуществляется не вертикальный маркетинг, где сначала определяют потребности, затем разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок.

Здесь производят латеральный маркетинг, то есть товар принципиально новый и предположить спрос на него трудно. Выпускается товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например киндер-сюрприз – и шоколад и игрушка одновременно. При выпуске просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске киндер-сюрприза частично замещается рынок шоколада и частично игрушек.

При выпуске нового товара сначала необходимо изучить мотивы человека, чтобы предположить вероятный спрос. Но, как показывает общеизвестная статистика: из 50000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50.

Здесь необходимо не только создать рынок, но и раскрутить его, что является очень сложной задачей.

Позитивные моменты. Стратегия диверсификации может относиться к бизнесу, товару, виду деятельности.

1. По отношению к бизнесу дифференциация может снижать риски со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней коньюктуры, внешних и внутренних конкурентов.

2. Происходит оптимизация движения денежных потоков (особенно в Российских условиях). Можно снижать налоговый пресс (например толлинг).

3. Обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения.

4. Возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.

Российские особенности. Первый этап освоения российского бизнеса (90-е годы) шел по пути создания финансово-промышленных групп, целью которых было занятие лидирующего положения в отдельных отраслях и регионах. Начальная стадия была построение вертикально интегрированных структур, включающих добычу сырья, переработку, выпуск конечной продукции и ее реализация.

В состав ФПГ входили не только промышленные предприятия, но и финансовые структуры (банки).

Например на рынках газовой, нефтяной, черной и цветной металлургии. Российский типичный пример диверсификации – это в смежные отрасли, а не по конечному продукту. Наша особенность – мы были нацелены не на отрасли конечной переработки, а в отрасли, которые помогают снижать колебания коньюктуры рынка.

11. «Корневые компетенции»: понятие, значение для конкуренции, характерные примеры для современных копаний.

Центральным вопросом теории стратегического управления является поиск устойчивых конкурентных преимуществ фирм. Деление их источников на внутренние и внешние относительно границ организации изначально было одной из проблем. Суть данной проблемы состоит в выяснении сравнительной важности умелого позиционирования фирмы на рынке и наличия у неб уникальных ресурсов и организационных способностей, иначе говоря, в сопоставлении роли различий между структурами отраслей (рынков) и между отдельными фирмами. С середины 1980-х годов в научной литературе по стратегическому управлению отчетливо обозначился сдвиг в пользу второго подхода, так называемой ресурсной концепции. В последнее десятилетие ресурсный подход стал доминирующим направлением в теории стратегического управления.Центральным для ресурсной концепции понятием являются КОМПЕТЕНЦИИ.

Компетенция представляет собой интегрированную совокупность знаний, навыков, умений, технологий и отношений, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду.

Компетенции, как некое внутреннее (организационное) знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, и самих менеджеров. Они находя косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов производственной и организационной системы.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и тем самым создающимдополнительную потребительную стоимость и устойчивые конкурентные преимущества.

Характеристики ключевых (стержневых) компетенций:

они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам;

- определяют отличительные достоинства конечного продукта;

- должны быть практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Каким образом организация идентифицирует свои ключевые компетенции? Ответ на три вопроса, приведенных ниже позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций:

1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.

2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.

3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?

Скорее всею, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями.

Многие менеджеры рассматривают термин «ключевые компетенции» как синоним ключевых технологий и ТОП - характеристик. Ключевая технология - это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Ключевые компетенции шире, чем набор технических и технологических возможностей. Ключевые компетенции включают творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителей; маркетинговую интуицию; знания н умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии. ТОП-характеристики некий эквивалент сильных сторон фирмы, в некоторых случаях необходимое условие для бизнеса (ключевые факторы успеха). ТОП-характеристики важны для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивают дифференцированного преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. ТОП-характеристики часто уникальны в том смысле, что обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы, а поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.

Ключевые компетенции организации, фирмы являются основой выбора ею рынков и отраслей для конкуренции. После анализа компетенций и выявления ключевой, разработка стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней компетенций, формировании новых компетенций.

Таблица Ключевые компетенции крупнейших корпораций мира

Наименование фирмы

Выгоды потребителей

Ключевые компетенции

Sony

«Карманный формат»

Миниатюризация

Matsushita

Дешевизна

Производство продукции в больших количествах

Honda

Производство двигателей и систем трансмиссии

Federal Express

Своевременная доставка почтовых отправлений

Высочайший уровень управления логистикой

Eastman Kodak

Четкость передачи изображений

Motorola

Беспроводные средства связи (надежность и качество беспроводной связи), сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами, технология изготовления источников питания, быстрые циклы производства

MacDonald's

Быстрота и качество обслуживания

Система надзора (supervision) за работниками

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40

Новости

Мои настройки

Наверх