Директор

Зам. директора

VAN менеджер

Бухгалтерия

Ассистент VAN менеджера

Менеджер по рекламе

Мерчендайзер

VAN экипажи

Зав. складом

	Персонал склада		Промо-персонал

 

Рис. 6. Проект организационной структуры управления белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».

Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Таким образом, решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с маркетологом. Также все отделы БФ ООО «Воронеж-Фрахт» обязаны предоставлять маркетологу любую информацию о характере и результатах своей деятельности. А он в свою очередь  обязан предоставлять им информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

То есть, можно сказать, что маркетолог будет являться связующим звеном между отделами фирмы, ориентируя их деятельность на рынок и коррелируя их работу с общими для всей фирмы целями рыночной деятельности.

Так как реализация функций маркетинга изначально на предприятии была распределена между Головным офисом (г. Москва) и Белгородским филиалом, то введенная штатная единица будет исполнять следующий круг обязанностей:

1.     Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа.

2.     Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности отделов предприятия.

3.     Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его отделов.

4.      Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности.

5.     Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия.

6.     Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

А, соответственно, за Головным офисом (г. Москва) остаются закрепленными функции управления и контроля над маркетинговой деятельностью БФ ООО «Воронеж-Фрахт». То есть в его обязанности входит:

1. Разработка сводного оперативного плана маркетинговой деятельности фирмы.

2. Разработка маркетинговых стратегий фирмы.

3. Разработка ценовой политики фирмы.

4. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы.

5. Проектирование системы контрольных показателей и оценки маркетинговой деятельности.

6. Анализ системы контрольных показателей и выявление причин отклонений от плановых нормативов.

7. Разработка рекомендаций по корректировке оперативных планов маркетинговой деятельности фирмы.

Также мы считаем целесообразным для маркетолога создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются Головным офисом (г. Москва). Ответственность за расходование выделенных средств несут заместитель директора БФ ООО «Воронеж-Фрахт» и маркетолог. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется маркетологом на утверждение руководству фирмы, а затем уже Головному офису (г. Москва).

Также директором Белгородского филиала может быть принято решение о проведении внутренней ревизии на предприятии. Ее будет осуществлять специально созданная им комиссия. В связи с этим все отделы фирмы, включая маркетолога, должны будут представить ей всю необходимую информацию. Контроль за проведением ревизии может осуществлять любое лицо, назначенное директором.

3.3. Предложения по внедрению IT-технологий в процесс продаж

В настоящее время переход компаний на более сложные и более эффективные системы управления процессами уже не является чем-то модным или просто прогрессивным стилем руководства, сегодня это уже вопрос выживания. Многие руководители, как правило,  видят единственный путь к укреплению компании в наращивании объемов продаж, производства и т.д. Но при этом, они часто забывают о том, что рентабельность компаний строится не только на объемах продаж или производства, но в не меньшей, а может и большей степени на эффективности труда всех ее сотрудников и подразделений. И вот здесь открывается «ахиллесова пята» многих компаний — это низкая производительность труда. Неэффективность, не только в силу низкой компетенции сотрудников подразделений или их плохой мотивации на результат, а в силу слабой организованности бизнес-процессов, их архаичности.

В связи с этим нам бы хотелось предложить БФ ООО «Воронеж-Фрахт» рассмотреть некоторые предложения по модернизации части технологий компании.

На сегодняшний день управление цепями поставок стоит во многих фирмах во главе угла, так как почти все процессы компаний и интеллектуальные ресурсы направлены на снижение издержек и себестоимости продукции и услуг. Много делается на стадии планирования закупок, логистики и складского комплекса. Но, к сожалению, многие забывают о том, что необходимо еще не только экономить на всем, на чем можно, но и повышать эффективность работы данных подразделений.

Многие торговые компании, реализующие широкий ассортимент различных товаров с помощью торговых представителей, в том числе и БФ ООО «Воронеж-Фрахт», часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:

Проблема №1 — ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.

Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15—20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего — переделали документы и все, и нет проблемы. Это с точки зрения дилетанта. Но за этим идут неприятные последствия.

1. Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали. 
2. Время на доставку исправленной накладной тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать. 
3. Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.
4. Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный имидж компании, а здесь уже потерянные деньги теряют счет.

Проблема №2 — «недовозы», «пустые заказы» — очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине — когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян.

Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.

Вариант решения номер один — банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так нужны на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.

Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль — это потерянные деньги.

Проблема №3 - количество операторов на выписке заказов. В среднем один оператор в состоянии обработать качественно за день 45—50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении мы можем увидеть следующее.

1. Для большого количества операторов, уже от 3 человек, нужно отдельная площадь, по санитарным нормам около 6 кв.м. на человека, а это опять траты, тут потери уже зависят от стоимости аренды.
2. Каждому оператору необходимо рабочее место, стол, стул, компьютер. Это дополнительные расходы или, на мой взгляд, замороженные средства.

Каждый сотрудник только на налогах обходится компании почти 40% от оклада. А при тенденции к выводу зарплат в правовое поле, эти сумы во многих компаниях могут резко вырасти. Что сразу скажется на рентабельности этих предприятий.

Это перечень лишь основных проблем, которые есть почти в каждой компании. Все они решаются тем или иным способом, но все до определенного уровня. При увеличении объемов продаж, а к этому стремится большая часть торговых предприятий, они становятся настолько актуальными, что часто от качества их решения зависит эффективность всего бизнеса.

БФ ООО «Воронеж-Фрахт» также сталкивается с подобного рода проблемами и так как его продажи все время растут, то для увеличения рентабельности и повышения эффективности работы подразделений продаж и выписки необходимо принять такое комплексное решение, которое бы не приостанавливало эти проблемы, а в корне их решало.

Таким решением, на наш взгляд, мог бы стать портативный карманный компьютер (КПК).

Суть данного проекта заключается в следующем - установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов.

Внедрение КПК на БФ ООО «Воронеж-Фрахт» решает следующие задачи.

В работе торгового отдела:

1. Оперативное предоставление информации, необходимой для принятия решений на маршруте и ускорения доступа к этой информации, такой как история продаж в точке, предоплаты и задолженности покупателя, лимита по заказам, подробная информация о товаре и его изображение
2. Цены и их зависимость от объема для конкретной точки, то есть индивидуальный прайс для каждой торговой точки, что позволяло более гибко работать по ценам с клиентами.
3. Очень важный для нас параметр — складские остатки в режиме он-лайн.
4. Возможность сокращения бумажной отчетности, и повышения актуальности собранной информации, например сбор информации по остаткам занимал вдвое меньше времени, чем при использовании бумажных раут-буков.
5. Более жесткую маршрутизацию работы торговых представителей, программа давала возможность делать заказ в первую очередь, только для клиентов указанных в маршруте за день. Это позволяло более четко контролировать порядок работы агента. При открытии карточки клиента, система фиксировала порядок работы с магазинами, и в распечатке отчета было видно, где и когда агент начал свою деятельность.
6. Усиление контроля деятельности агента на территории, так как при работе с карточкой клиента, фиксировалось системное время, а также агент должен был указать результат своего пребывания в магазине. При таком контроле очень трудно фальсифицировать отчет.

Изменение в работе бухгалтерии:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13