Процедура адаптации новых сотрудников в нашей организации строится следующим образом: Первый день выхода на работу считается первым рабочим днем и началом испытательного срока. Период испытательного срока новому сотруднику устанавливается в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами. За 3-5 дней до выхода нового сотрудника менеджер по управлению персоналом обязан получить информацию от начальника отдела о наличии готового рабочего места для нового сотрудника, а также сообщить в отдел охраны о дате выхода нового сотрудника. Начальник отдела составляет примерный план работы для нового сотрудника на период испытательного срока. План работы в период испытательного срока дополняется текущими задачами. К концу испытательного срока данный вид документа анализируется как отчет работы за период испытательного срока. В первый день выхода на работу менеджер по управлению персоналом проводит беседу с новым сотрудником с целью ознакомления  с организацией работы в компании, в частности:

 -  правила оформления приема на работу;

 - ПВТР;

 - График работы и перерывы на обед;

 - Экскурсия по офису и знакомство с сотрудниками;

 - Схема начисления заработной платы, сроки получения пластиковой карточки, при необходимости полиса обязательного медицинского страхования;

 - Правила предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, оплаты временной нетрудоспособности и др. социальных гарантий;

 - Список отделов, а также список внутренних телефонов сотрудников, номера городских телефонов.

                   В первый день работы начальник отдела выделяет новому сотруднику наставника, в обязанность которого входит  обучение и адаптация к условиям и  правилам работы в компании, контроль работы нового сотрудника, помощь в организации работы. Наставником может стать начальник отдела либо должностное лицо, проработавшее в компании по специальности не менее 1 года, имеющее высшее образование, необходимые сертификаты, а также положительные рекомендации начальника отдела.  В конце каждого календарного месяца менеджер по управлению персоналом проводит беседу  с сотрудником  с целью выявления и ликвидации трудностей в сфере психологического общения с другими сотрудниками, адаптации к новым правилам и методам работы в организации, а также  с целью решения каких  - других проблем, мешающих новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы. При положительном прохождении новым сотрудником испытательного срока наставник, ответственный  обучение на рабочем месте нового сотрудника, получает премию в размере 5000,00 руб. за успешное обучение нового сотрудника. На основании  отчета за период работы во время испытательного срока, письменной рекомендации наставника, результата оценки эффективности работы сотрудника(приложение), аттестационного листа принимается решение о прекращении испытательного срока. в случае решения начальника отдела о досрочном прекращении испытательного срока процедура анализа работы нового сотрудника и процесс  принятия решения не меняются.   При отрицательном результате прохождения испытательного срока сотрудник должен быть извещен  об его увольнении письменно под роспись не позднее ,чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока.  Процедура увольнения сотрудника  как не прошедшего испытательный срок не должна противоречить правилам увольнения в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами.

2.3.3.Кадровый учет. Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в нашей организации постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из основных задач отдела по управлению персоналом. Трудности формирования внешнего кадрового резерва  заключаются в  подборе только квалифицированных рабочих или же редких специалистов. В иных случаях резерв быстро «устаревает» , а кандидаты растут и меняют сферу деятельности. Касательно внутреннего кадрового резерва наша кадровая политика такова, что мы предпочитаем не брать руководителей со стороны, а растим свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе. Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Наша компания существует на рынке всего несколько лет и на данный момент находится в процессе бурного роста. В основном расширяются отделы общего аудит, юридическое управление и финансовое управление. Подбор кадров стоит сейчас практически на первом месте. Ко времени появления новых вакансий должен быть подготовлен резерв из самых лучших специалистов на продвижение, обладающих лидерскими и  руководящими качествами. Наиболее успешные молодые специалисты продвигаются по служебной лестнице. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

1. качество работы

2. трудовая дисциплина

3. умение работать с клиентом

4.ответственность

5.стрессоустойчивость

6.мотивация к труду

7.активность и инициатива

8.стремление к профессиональному росту

9.лидерские качества

         Каждому критерию присвоен определенный уровень значимости. Оценивая по ним работников, путем несложных математических вычислений можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника (Приложение № ?). Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по управлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности. Несмотря на то что работники имеют реальные возможности для продвижения по службе, должностей, на которые они могут претендовать гораздо меньше, чем самих претендентов. Невозможно обеспечить карьерный рост всем заслуживающим этого. Неизбежно квалифицированные работники переманиваются, их бывает сложно удержать. Но нельзя не отметить и положительный эффект: на смену старым, пусть и опытным, специалистам приходят новые, готовые все свои силы отдать на благо копании. Они приносят свежие идеи.                                                                   

. 2.3.4.Мотивация персонала, материальное стимулирование Соцпакет.

         При рассмотрении системы оплаты труда необходимо видеть всю систему отношений, связанных с выплатами работникам за их труд, учитывать интересы как работодателя, так и работника. Если собственники компании рассматривают вознаграждение персонала как возможность оптимизировать издержки, то для наемных работников зачастую единственным источником дохода является именно зарплата, хотя их не могут не интересовать и другие формы вознаграждения.(дополнительные выплаты, льготы, возможности карьерного роста).

         Разработка системы вознаграждения, призванной привлекать работников на предприятие, мотивировать их труд, связана с определением стратегии вознаграждения, которая , в свою очередь, утверждается в рамках стратегии компании. Определяются принципы, методы организации заработной платы, ее структура, сочетание финансовых и  нефинансовых форм вознаграждения. В нашей компании как говорилось выше, работают высококвалифицированные специалисты, которым интересна не только соответствующая их потребностям заработная плата, но и возможность профессионального обучения и повышения квалификации, а также другие способы нематериального стимулирования. Молодых специалистов в основном интересует заработная плата, возможность обучения и самореализации в компании. Система заработной платы в нашей организации достаточно проста. Порядок начисления  и выплаты заработной платы представлен в Положении о выплате заработной платы. Кроме заработной платы наша организация использует другие способы вознаграждения работы наших сотрудников. В этом году был разработан  и утвержден социальный пакет. Способы предоставления социальных благ согласно соцпакету делятся на две части – постоянную и переменную. Постоянную часть получают все сотрудники с даты приема на работу. Втора часть пакета, переменная, разработана на основе общего трудового стажа в организации и должности. Текст соцпакета представлен в приложении к отчету.    

2.3.5.Кадровый учет. Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

         Что касается корпоративной культуры, то в нашей организации введен дресс – код, деловой костюм, поскольку основное рабочее время сотрудники общаются с представителями организаций, входящих в структуру нашего холдинга, а также принимают участие в периодических проверках. Кроме того, у нас отлажено информационное обеспечение сотрудников необходимой информацией с помощью электронной доски объявлений ,нашего корпоративного сайте, предназначенного как для клиентов, так и для сотрудников организации, а также стенда, который занимает центральное место в холле компании. В нашей организации руководством принято за правило выделение денег на дни рождения сотрудников, а также сбор денег на подарок. Поздравления с днем рождения проходят в торжественной обстановке на ресепшн. Кроме того, в нашей компании принято отмечать такие праздники, как день рождения фирмы, новый год , 23 февраля, 8 марта.

         На данный момент в нашей организации работает команда, которая подбиралась достаточно продолжительный период времени. В нашей организации устойчивый социально  - психологический климат. Все работники настроены на то, чтобы в случае необходимости оказать другу другу помощь и поддержку в профессиональной деятельности и, если понадобится, в личных проблемах. Менеджер по управлению персоналом периодически посещает все отделы организации для выявления каких – либо конфликтов или предпосылок к ним. Возникающие конфликты разрешаются путем общения и выявления проблемы как с начальником отдела, так и с работниками отдела, где обнаружен очаг зарождающегося конфликта.

2.4. Анализ  системы обучения персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт» Поскольку ООО «Аудит – Инвест – Консалт» занимает сегмент рынка аудиторских услуг, соответственно  специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать. На данный момент на  рынке труда спрос на специалистов в области внутреннего/внешнего аудита превышает предложение,  а кандидаты, в свою очередь, иногда не обоснованно, завышают запросы по заработной плате, то зачастую бывает очень сложно подобрать профессиональных специалистов в этой области. Руководство ООО «Аудит – Инвест – Консалт» приняло решение ввести в штатное расписание должности ассистентов аудиторов, которые впоследствии по итогам годовой аттестации зачисляются во внутренний резерв и далее продвигаются на должность аудитора, старшего аудитора. Кроме того, в числе постоянных клиентов ООО «Аудит – Инвест – Консалт» появилось значительное число нерезидентов, для которых необходимо переводить отчетность из российских стандартов в международные. Такие специалисты особенно ценятся на рынке аудиторских услуг, но,  поскольку трансформация отчетности в МСФО как отдельное направление образовалось недавно, то хороших специалистов за значительные гонорары опять подобрать очень сложно.

На данный момент корпоративное обучение включает в себя лишь :

1.     Курсы по повышению квалификации аудиторов (оплачивает сотрудник)

2.     Экзамен на получение аттестата аудитора (оплачивает сотрудник)

Все остальные образовательные мероприятия сотрудники посещают сами и  оплачивают сами.

Порядок проведения занятий не отрегулирован, нет  системы оценки полученных знаний, нет процедуры субсидирования предприятием обучения сотрудников, соответственно, отсутствует бюджет на обучение.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения.

Что касается негативных последствий имеющей на данный момент системы обучения,  то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, текучести кадров (в среднем текучесть кадров составляла 15% в год) из – за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение обучения только после работы)

         Для того чтобы проанализировать недостатки и корпоративного обучения персонала  необходимо провести Функционально – стоимостной анализ деятельности отдела персонала.

         Деятельность отдела персонала  занимает одно из важных стратегических направлений работы компании. В таблице представлена  в упрощенном виде схема документооборота  отдела по управлению персоналом в компании.

Таблица 7.