Под декомпозицией понимается разложение показателя на элементарные составляющие, которые поддаются прямому воздействию. Факторы, которые влияют на рентабельность, представляют собой показатели более низкого уровня. Их в свою очередь также можно подвергнуть декомпозиции и получить более удобные, а главное контролируемые индикаторы, посредством которых менеджеры способны управлять результирующим показателем – рентабельностью.

Наиболее известной является модель многофакторной декомпозиции рентабельности, которая получила название по имени компании, в недрах которой она была разработана – Du Pont. Эта модель раскрывает взаимосвязь между рентабельностью и основными производственными показателями компании.

Модель Du Pont основана на показателе рентабельности собственного капитала:

      ROE=NI/E, где:

NI (Net Income) – чистая прибыль;

E (Equity) – акционерный капитал предприятия.

В практике финансового менеджмента могут быть использованы различные версии метода,

отличающиеся степенью детализации:

1. Двухфакторная модель, т.е. в исходную модель вводим соотношение (актив/актив):

       ROE=(NI/E)*(TA/TA)=(NI/ТА)*(ТА/E), где:

ТА (Total Assets) - суммарные активы

Эту формулу можно записать, как:

       ROE=ROA*LR, где:

ROA (Return on Assets) – доходность активов или чистая рентабельность активов (чистая

прибыль/акционерный капитал);

LR (Leverage Ratio) – коэффициент финансового рычага (актив/акционерный капитал)

LR =Total Assets / Equity.

2. Трехфакторная модель, т.е. в формулу ROE дополнительно вводим соотношение

(чистый объем продаж/чистый объем продаж):

       ROE=NI/E=(NI/NS)*(NS/TA)*(TA/CE), где:

NS (Net Sales) – чистый объем продаж (без учета НДС).

Формулу можно записать через следующие сомножители:

       ROE=NPM*TAT*LR, где:

NPM (Net Profit Margin) – чистая рентабельность оборота (чистая прибыль/чистый объем

продаж);

TAT (Total Asset Turnover) – оборачиваемость активов (чистый объем продаж/актив).

В экономической литературе взамен аббревиатуры NPM можно встретить аббревиатуру ROS и в этом случае формула примет вид:

       ROE=ROS*TAT*LR, где:

ROS (Return of Sales) – чистая рентабельность оборота.

3. Пятифакторная модель, т.е. в формулу дополнительно вводим соотношения (прибыль до уплаты налогов/прибыль до уплаты налогов; прибыль до уплаты % и налогов/ прибыль до уплаты % и налогов):

       ROE=(NI/E)=(NI/EBT)*(EBT/EBIT)*(EBIT/NS)*(NS/TA)*(TA/CE), где:

EBT (Earnings before Taxes) – прибыль до уплаты налогов;

EBIT (Earnings before Interest and Taxes) – прибыль до уплаты % и налогов.

Пятифакторную формулу можно записать следующим образом:

       ROE=TB*IB*OM*AT*LR, где:

TB (Tax Burden) – налоговое бремя (чистая прибыль/прибыль до уплаты налогов) или k

налоговых выплат;

IB (Interest Burden) – процентное бремя (прибыль до уплаты налогов/прибыль до уплаты

% и налогов) или k процентных выплат;

OM (Operating Margin) – операционная рентабельность (прибыль до уплаты % и

налогов/чистый объем продаж) или рентабельность продаж.

Таким образом, на величину доходности акционерного капитала влияют следующие факторы:

   • ставка налогов;

   • проценты за кредит;

   • операционная рентабельность;

   • оборачиваемость активов;

   • финансовый рычаг (леверидж).

К основным проблемам применения модели Du Pont в российской практике можно отнести:

1. суммарные активы, как правило, не имеют объективной (разумной) оценки или стоимости;

2. показатель «чистая прибыль» в терминологии Министерства Финансов России далеко не

является «чистым», так как из этой величины выплачивается целый ряд издержек (выплаты на

социальные нужды; премии сотрудникам и т.п.);

3. в учетной политике не соблюдается принцип постоянства, т.к. изменение учетной и

налоговой политики может происходить по несколько раз в учетном году. В этом случае попытка

провести анализ по методу Du Pont имеет много погрешностей, искажающих действительность.

При желании можно разбить формулу рентабельности собственного капитала на большее число компонент и получить более детальное представление за счет чего ею возможно управлять. Главное – получить такие показатели, которые можно использовать в качестве понятных сигналов и индикаторов на исполнительском уровне. Скажем, можно установить вклад в прибыльность и рентабельность каждой производственной операции, каждого действия сотрудников. Например, если довести до сотрудников отдела продаж информацию о вкладе в прибыль каждой единицы продаваемых товаров по различным ассортиментным позициям, те получат понятные им инструкции о том, что требуется “продвигать” в первую очередь. (Правда, здесь также имеются и свои “подводные камни”).

Аналогичные показатели можно довести почти до каждого работника, т.е. выразить его функции в терминах прибыли и зарабатываемых им денег. В любом случае, такие ключевые и функциональные индикаторы должны устанавливаться для подразделений и бизнес-единиц компании. В этом и состоит управление результативностью. Показатели должны быть переведены в соответствующие действия. Все это приводится в соответствие через сложную систему планов, заданий, контрольных механизмов.

Отлаженная система результативности позволяет перевести стратегию в операционную работу. Рабочие и служащие корпорации, руководствуясь правильно отобранными и сконструированными показателями, начинают действовать в интересах собственников организации, если, конечно, эти интересы приведены в соответствие через систему стимулирования.

Полученные значения можно использовать в качестве исходных данных и ориентиров для построения политики предприятия в основных сферах деятельности.

Прибыльность продаж

• ценовая политика
• управление постоянными и переменными издержками
• политика выбора оптимального объема продаж
• контроль за соотношением операционных и неоперационных расходов
• выбор метода отражения запасов

Оборачиваемость активов

• политика управления активами
• кредитная политика
• система управления запасами
• простаивающие активы
• сужение базы активов (например, за счет аутсорсинга)

Структура капитала

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39