Первостепенными по значимости являются коммуни­кации по вертикали, или межуровпевые коммуникации. Это обусловлено обязательностью их присутствия в управлен­ческой системе, то есть информации между руководите­лем и подчиненными. Без этого управление невозможно.

Горизонтальные коммуникации выполняют дополняю­щую (второстепенную) функции- в информационном об­мене. При их отсутствии управленческая система может успешно функционировать, особенно в специфических средах со строго линейной системой управления (армия, полиция, санитарный контроль, инспекция дорожного дви­жения, охранные ведомства, служба спасения и др.).

Вертикальные (межуровневые) коммупикгщии представ­ляют собой информобмен между соподчиненными струк­турами (отделы, службы, сектора и т. п.) и отдельными менеджерами. По нисходящей линии информация пере­мещается в форме постановлении, распоряжений, прика­зов, указаний, поручений, а также в форме ограничений. Такого рода информация обеспечивает управленческое единство территории, ее экономическую целостность и организационную упорядоченность (см. схему 17).

Основную часть вертикальных коммуникаций состав­ляет информобмен между руководителем и подчиненным, между руководителем и рабочей группой. В нервом случае руководитель выдает подчиненному индивидуальное зада­ние и получает от него непосредственно отчет о выполне­нии этого задания (как форма обратной связи), а также иную информацию. Во втором случае руководитель выда­ет общее задание членам рабочей группы (департамент, управление, отдел, сектор, специальная группа работни­ков и др.), а последняя докладывает о результатах выпол­нения. В первом случае имеет место чисто линейная систе­ма управления, во втором — линейно-штабная (функции штаба выполняет руководство группы).

Горизонтальные коммуникации проявляются в фор­ме информобменов между менеджерами (сотрудниками, чиновниками) одного уровня (ранга), между равновес­ными подразделениями (отделами, секторами, службами и т. п.).

Региональная организация представляет собой совокуп­ность специализированных отраслевых управленческих  формирований. Поэтому очень важно сформировать ч'а' кую систему, в которой между этими формирпллпшши' осуществлялись бы yciuii ;n„oiy горизонтальные коммуни­кации.

Наряду с формальными (узаконенными) горизонталь­ными коммуникациями, в организациях существует нефор­мальный горизонтальный информобмен. Он проявляется в неформальных контактах сотрудников аппарата, а также в виде различных слухов (придуманных или непридуманных сообщений, распространяющихся по неформальным кана­лам).

Практика показывает, что неформальные коммуника­ции играют заметную роль в психологическом климате организаций. Они не могуг быть обойдены вниманием тер­риториальных органов власти — как форма воздействия на настроения населения.

С точки зрения психологии управления аппаратом, раз­витие горизонтальных коммуникаций способствует фор­мированию в коллективе равноправных отношений, раз­витию корпоративного духа и повышению общей управ­ленческой культуры в организациях. Горизонтальные ком­муникации между отраслевыми подразделениями аппара­та региональных органов являются дополнительным кана­лом информации об общерегиональных проблемах и зада­чах. Это вовлекает дополнительные интеллектуальные и иные ресурсы в решение особенно тех проблем, которые находятся на стыке различных отраслей (то есть по темам, выходящим за пределы компетенции отдельных департа­ментов, отделов и пр.).

Региональные управленческие организации (админист­рации республик, краев и областей) взаимодействуют с населением и расположенными на территории-хозяйству­ющими субъектами через разветвленную систему комму­никаций. Такие коммуникации являют собой, с одной сто­роны, средство получения информации о качестве жизни и настроениях населения (обратная связь), с другой — сред­ство воздействия на население и хозяйствующие субъекты в управлении процессом общественной», воспроизвод­ства на территориях (прямая связь).

Коммуникации представляют собой одну из форм свя­зей управленческого аппарата региональных органов с внешней средой.

В отличие от отдельных хозяйствующих субъектов, ре­гиональная администрация ответственна за общее качество жизни проживающего населения, уровень его трудозанятости и социальной обустроенности, экологию, безопас­ность, обеспеченность продуктами питания и др. Предме­том заботы региональной администрации является общий уровень npaiiOBUi'i культуры населения, морально-этичес­кое наполнение его досуга и интересов.

Все это обусловливает необходимость наличия у регио­нальных администраций и муниципалитетов большого ар­сенала средств сбора информации п воздействия на насе­ление, общественные и хозяйственнио формирораии.

Центральное место в этом арсенале занимают средства массовой информации (телевидение, радио, газеты, жур­налы и др.), а также всевозможные сходы граждан, собра­ния трудовых коллективов, студентов и учащихся и т. п.

Наряду с этим, одной из существенных форм связей региональной администрации с хозяйствующими субъек­тами является принятие и доведение до их сведения поста­новлений, решений, распоряжений и других документов.

Одной из форм постоянной связи региональных адми­нистраций с хозяйственными, общественными и др. фор­мированиями являются телефонные разговоры, проблем­ные совещания, тематические конференции и т. п.

В своей совокупности коммуникационные формы свя­зи региональной администрации с внешней средой обес­печивают ей активную позицию, возможность организо­вать хозяйственные, общественные и иные формирования и население на решение программных задач конкретных территорий.

ВОПРОС №17

«Контроль как функция управления»

Контроль как функция управления обеспечивает дос­тижение организацией поставленных целей.

В процесс контроля входит установление стандартов, измерение фактических результатов и их сравнение с за­планированными или заданными показателями, выработка предложений по корректировке деятельности.

Основные задачи контроля:

1) обеспечение руководителей экспресс-информацией о ходе выполнения управленческих решений — как форма обратной связи;

2) доведение до руководителей текущей информации для принятия решений в условиях неопределенности;

3) предупреждение возникновения кризисных явлений;

4) поддержание успешных направлений и в целом ус­пеха в деятельности аппарата администрации. Контроль бывает следующих видов:

1) предварительный;                         

2) текущий (система обратной связи);

3) заключительный (итоговый). Процесс контроля включает:

1) установление стандартов;

2) сравнение фактических показателей со стандарта­ми;

3) действия работников аппарата по результатам срав­нений.

Эффективность контроля в региональных администра­циях обеспечивается следующими его качественными ха­рактеристиками:

1) стратегическая направленность;

2) ориентация на результаты;

3) соответствие основному направлению деятельности региональной организации;   

4) своевременность;     

 5) гибкость (адаптивность);              

6) простота;

7) экономичность;

8) сопрягаемость с информационно-управляющей сис­темой (автоматизированной системой управления) регио­нальной организации.

Как функция оперативного управления, контроль в региональной организации представляет собой сложный многогранный процесс разработки стандартов, получения, сравнения и анализа информации об их соблюдении, вы­работки решений и информирования руководителей раз­ных уровней административно-управленческого аппарата о ходе выполнения управленческих решений и рекоменду­емых путях корректировки курса.

Контроль представляет собой замыкающий элемент постоянно возобновляющегося процесса оперативного уп­равления. В совокупности с планированием, распорядитель­ством и мотивацией контроль обеспечивает целостность и внутреннее единство функций оперативного менеджмен­та.

ВОПРОС №18

«Культура организации и стиль руководства».

В течение 60-70-х годов в мировой теории организации произо­шел переход от доминировавшего ранее механистического, структур­ного, бюрократического толкования организации к современной орга­низационной теории, основанной на концепции человеческих возможностей [24, с. 8), среди создателей которой — А. Маслоу, , Д. Макгрегор. Эта концепция акцентирует значимость социально-по­литико-психологической компоненты организации, ее организационной культуры.

Организационная, или корпоративная культура — это система раз­деляемых в организации ценностей, истин (убеждений), мнений, сло­жившихся традиций [14, с. 58], дифференцированных по приоритетам и взаимосвязанных. Организационная культура может рассматриваться как образ внутренней жизни, мышления, действий и бытия организа­ции.

Приоритеты организационных ценностей (истин, традиций) оп­ределяются организационной властью; результатом взаимодействия фак­торов силового, властного влияния извне и внутри организации.

Власть здесь понимается как способность аккумулировать, распре­делять и перераспределять необходимые ресурсы. В каждой организа­ции существует свое силовое поле, образуемое взаимодействующими факторами силового воздействия, формирующее соответствующую орга­низационную культуру (рис. 5.1)

Организационная культура предприятия имеет поистине страте­гическую значимость. Признано, что сила организационной культуры в проведении изменений и реформ сопоставима с силой иерархических правил, формальных методов административного управления [24, с. 10]. Следует учитывать, что организационные приоритеты — приоритеты ценностей, мнений,— фактор, влияющий на идентификацию страте­гическим руководителем миссии фирмы в процессе стратегического уп­равления. Кроме того, организационная культура — важный фактор ре­ализации стратегии, она представляет собой этико-эмоциональную ком­поненту организационного поведения, направляя его в соответствии с миссией/целью, определяя необходимые стандарты организационного поведения. Совместимость организационных культур отдельных фирм — наряду с разделяемыми целями и состоянием внешней среды — необходимое условие их стратегического партнерства. Формирование орга­низационной культуры — непосредственная обязанность стратегичес­кого руководителя — лидера.

Руководитель компании призван реализовать две ведущие ком­поненты роли организационного макролидера: 1) построение отноше­ний организации с внешней средой для обеспечения преимуществен­ного положения организации и 2) построение отношений между людьми внутри организации посредством создания корпоративной культуры.

Рост нестабильности среды предприятия увеличивает роль не­формальных, как более адаптивных, гибких факторов в управлении в сравнении с формальными. Поэтому современный стратегический ру­ководитель должен быть признанным лидером — сочетать формальное лидерство с неформальным. Лидерство — это межличностный и эмоци­ональный процесс, посредством которого лидер влияет на поведение других людей. Неформальный лидер — лидер, чье становление и при­знание происходит вне формальных механизмов становления и призна­ния лидерства, должен обладать следующими личностными способно­стями: 1) особенно ясным восприятием действительности; 2) четкостью его выражения, умением концептуализации идей; 3) сформировавши­мися убеждениями, которые он готов отстаивать: 4) способностью со­переживания ведомым — эмпатией. Сочетание этих свойств формирует видение лидера, т. е. его восприятие и оценку действительности в раз­витии. Кроме того, они создают психологическую основу объедине­ния людей обшей целью. Неотъемлемыми личностными чертами со­временного лидера признаны также решимость, настойчивость, внутренняя сила, мужество и смелость. Оптимизм, эгалитаризм (ори­ентация в большей степени на построение команд, а не иерархий) — необходимые свойства личности стратегического лидера.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50